Murat Ülker yazdı: ‘Kral çıplak’ demenin pahası nedir? Liderlik Hastalığı: Kibir

20 yıldır sürdürdüğü Yıldız Holding Yönetim Kurulu Başkanlığı’nı yaklaşık 2 yıl önce yeğeni Ali Ülker’e devreden Murat Ülker, ‘‘Karizmatik, narsist ve kibirli liderliğin ortak özellikleri, hepsinin farklı şekillerde liderliğin karanlık ve yıkıcı taraflarıyla bağlantılı olmasıdır. Yıkıcı ve tanım bakımından kötü liderlerin davranışları değişken seviyelerde kişisel karizmayı, narsisizmi ve kibri yansıtabilir.’’ İfadelerini kullandı.

Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi Murat Ülker kendi internet sitesinden yayınladığı yazısında kibirli liderlik anlayışını ve güç sarhoşluğunu ele aldı. Murat Ülker’in “‘Kral çıplak’ demenin pahası nedir? CEO, Liderlik Hastalığı: KİBİR” başlıklı yazısı şöyle:

“Bugünkü konumuza altyapı sağlayan kitabın yazarı Eugene Sadler-Smith, Örgütsel Davranış Profesörü, kibri yıkıcı olarak tanımlıyor ve trajedinin sebebi olarak gösteriyor. Kibirli kişilerin kendi öz becerileri hakkında yanlış fikirlere sahip olduğu fikrini öne sürüyor. Kibirli kişiler şişirilmiş öz değerlendirme, zayıf muhakeme, başarıların abartılması, başarısızlıkların ise küçültülmesi ile bağlantılı olarak başkalarının tavsiyelerine ve eleştirilerine karşı küçümseyici bir tutum takınmaları ile biliniyorlar.

DOĞRUYU SÖYLEYENE YÜREK Mİ YEDİN DERLER

Çaresi ise; doğruyu söylemek! Ama örfümüz der ki, her doğru her yerde söylenmez!

Söyleyene de, yürek mi yedin derler.

Neyse örftür bunlar, zamanla değişir. Sizce değişme zamanı gelmedi mi hala gençler?

Bugün size Hubristik yani Kibirli Liderlik kitabından söz edeceğim. Yazarı Eugene Sadler-Smith, Örgütsel Davranış Profesörü, araştırma alanı kibir ve bu konuda yazdığı makaleler pek çok uluslararası hakemli dergide yayınlanmış (1).

Kibri yıkıcı olarak tanımlıyor yazar ve trajedinin sebebi olarak gösteriyor. Kibirli kişilerin kendi öz becerileri hakkında yanlış fikirlere sahip olduğu fikrini öne sürüyor.

Kibirli kişiler şişirilmiş öz değerlendirme, zayıf muhakeme, başarıların abartılması, başarısızlıkların ise küçültülmesi ile bağlantılı olarak başkalarının tavsiyelerine ve eleştirilerine karşı küçümseyici bir tutum takınmaları ile biliniyorlar. Kibirli liderliğin besin kaynağı ise daha önceki başarılar ve övgüler. Liderlerin güç sarhoşluğuna kapılmaları, güçlü yönlerine ve yeteneklerine olan abartılı inançları, kendi doğrularını abartmalarına ve hatalarını küçültmelerine neden oluyor. Sonucunda hem mali açıdan hem de itibarları bakımından kendilerine ve işletmelerine zarar veriyorlar. İş hayatında ve politikada ise kibirli bir lider kargaşalara neden olabiliyor. Sadece cemiyet hayatında mı, tabii ki hayır, evde büyük kardeş sultasından, okulda üst sınıf, hatta bazı öğretmenler, muhtar, apartman yöneticisine, velhasıl eline güç geçirenlerin kısmı azamı!

Yazar, kibirli liderliğin özelliklerini ve nedenlerini anlamak ve yıkıcı sonuçlarından nasıl kaçınılacağını açıklamayı amaç ediniyor. Örneklerle birlikte kibirli liderlerin önderliğinde işletmeler için nelerin yanlış gittiğini anlamayı çeşitli açılardan araştırarak gözler önüne sermeyi düstur ediniyor. Yazarın ana kaygısı ise özellikle politikacılar ve liderler arasında hubris sendromuna sahip bireylerin nasıl tespit edilebileceği ve zararlı sonuçlarından nasıl kaçınılabileceği sorusu. Bu amaçlarla konuyu farklı bakış açılarını kullanarak disiplinlerarası bir yaklaşımla ele alıyor ve pek çok bilimsel araştırmayla birlikte özellikle liderler üzerine tartışılan kibir (hubris) kavramının nedenlerini ortaya koyan bir çalışma yapmış.

Bu arada kibir konusu oldukça popüler bir konu oldu. Çok yakınlarda bugün sözünü ettiğim konulara benzer şekilde kibiri anlatan Kibrin Tarihi isimli kitap finceden Türkçe’ye çevrildi. Bu konuyu sever daha fazla örnek isterseniz Kibrin Tarihi’ni de okumanızı tavsiye ederim (2).

Peki ya iyi bir liderin tanımı nedir? Kibirli liderlik kötü liderlik ise, iyi liderlik nasıl tanımlanabilir? Bu konuda bu kitaptan bazı ipuçları ve tavsiyeler edinmek mümkün.

Bunlardan ilki; olumlu bir tutum sergilemek, ileriye dönük bir zihniyete sahip olmak, rekabet etmekten ve karar vermekten korkmamak, denemek ve yenilgilerden sonra bile toparlanıp tekrar yola devam etmeye cesaret etmek.

İkincisi; ne yaptığını bilmek, ne iş olursa olsun, kendi alanının bilincinde olmak.

Üçüncüsü; ekip çalışmasına olan inançtır. Ekip çalışması pek çok konuda kritik derecede önemlidir. Başarılı işletmeler yıldızlara değil, ekibe ve onları bir araya getiren amaca inanırlar. Bu nedenle bir ekip, aile gibi olduğunun bilincinde olmalı, birbirini desteklemelidir ve herkes ekibin parçası olduğunun farkında olmalıdır.

Dördüncüsü; iyi işin ödüllendirilmesidir. Böylece herkes birlikte başarıları paylaşır ve bu noktada çalışanlar da ait oldukları yapının kültürünü korudukları için patronlar gibi düşünebilirler.

Beşincisi; doğru olanın yapılmasıdır. “Aslında iyi adamlar kazanır!” diyor yazar. Dürüst ve kaliteli insanlar her zaman doğru olana yönelir. Şüphe duyulduğunda, doğru olan tespit edilmeli ve hayata geçirilmelidir.

KİBRİN POLİTİK LİDERLİKTEKİ ROLÜ ÖNEM KAZANDI

Kibirli liderlik (hubristic leadership) ABD başkanı Donald Trump’ın yönetim tavırlarından sonra özellikle ABD’de daha çok tartışılan bir konu oldu. Bu nedenle araştırmacılar açısından kibrin politik liderlikteki rolü önem kazandı.

Ancak iş dünyası ve siyasetteki alaka düzeyine ve önemine rağmen, “karizma” ve “narsisizm” gibi köklü liderlik konularıyla karşılaştırıldığında, kibir, liderlik ve yönetim araştırmalarının hala sürdüğü bir alan.

Karizmatik, narsisist ve kibirli liderliğin ortak özellikleri, hepsinin farklı şekillerde liderliğin karanlık ve yıkıcı taraflarıyla bağlantılı olmasıdır. Yıkıcı ve tanım bakımından kötü liderlerin davranışları değişken seviyelerde kişisel karizmayı, narsisizmi ve kibri yansıtabilir. Bir yönün diğerine göre daha baskın olmasının nedeni bireysel ve bağlamsal nedenlerle açıklanabilir.

Buradaki en dikkat çekici nokta şudur ki: bu gibi liderler güç, övgü ve başarı ile deyim yerindeyse, güç sarhoşu olarak kendi yeteneklerine fazlasıyla güvenirler. Neticede eylemlerinin sonuçlarının her durumda başarılı olacağına dair sarsılmaz bir inanca sahip olduklarından başkalarının fikirlerini küçümseme, değersizleştirme eğilimindedirler. Ve zararlı, yıkıcı sonuçlara böylelikle zemin hazırlarlar.

MİTOLOJİK YAKLAŞIM

Kitapta hubristik liderlik için sıkça anlatılan bir mitolojik öykü İkarus’un öyküsüdür. Yunan mitolojisinde yer alan İkarus hikayesi insanları etkilemiş ve düşünmeye sevk etmiştir. Yazara göre bu, kibre ve aşırı gurura dair öğüt içeren, en iyi bilinen efsanedir. Kahramanlar, yenilikçi teknolojileri (İkarus’un balmumu kanatları ve tüyleri gibi) kullanarak, olayları kontrol etme yeteneklerini abartarak ölümcül hataları yapar, feci sonuçlara davetiye çıkarırlar.

Bu mit üzerine bir diğer yorum ise, Daidalus’un oğluna yalnızca çok yüksekten uçmaktan değil, aynı zamanda çok alçaktan uçmaktan da kaçınmasını, orta yolu tutturmayı öğütlemiştir.

Amerikalı iş adamı Warren Edward Buffett’ın belirttiği gibi, kibir ve alçakgönüllülüğün dengelenmesi, dünyanın en başarılı yatırımcısının altın kuralı olmalıdır.

Tarihi merkeze alan bir bakış açısıyla yazar, liderlerin diğer uluslar ile silahlı çatışmaya girip girmeme kararının en önemli meselelerden biri olduğu görüşünde. Kibirli siyasi ve askeri liderler, kendi güvenleri ve hırsları tarafından kendilerini öyle yanıltırlar ki, başarı şanslarını abartırlar ve kötü sonuçları sezemezler. Ve her ne kadar iş dünyasında kibirli liderliğin sonuçları kuruluşlar için ciddi ölçüde zararlı olabilse de, silahlı çatışmalardaki (savaş gibi) kibirden kaynaklanan sonuçlar felaketlerle sonuçlanıyor.

BİYOLOJİK VE SİNİRBİLİMSEL YAKLAŞIMLAR

Nörobilim alanında yapılan çalışmalarda, kibir paradoksu, liderlerin bulundukları konumlarına yükselmesine katkıda bulunan empati, işbirliği, şeffaflık, adalet ve paylaşmak gibi özelliklerin bireyler güç kazandığında kaybolduğunu hatta bencillik, düşüncesizlik ve açgözlülük gibi davranışlara dönüştüğünü gösteriyor. Yüksek güce sahip bireylerin, başkalarının duygularını tanımada daha kötü olduğu, empati kurmada zorluk çektiği gözlenmiştir.

Kibirli liderler güç sarhoşluğuna kapıldıklarında yakınlarının çıkarlarını düşünmek yerine, kendi çıkarlarını düşünüyorlar. Güç ve beraberinde gelen empati eksikliği, klişeleşmeye yol açıyor. Hubrist (kibirli kişi) o kadar kendine odaklı hale geliyor ki: başkaları ile ilgili edindiği bilgiler ancak kendi işine yarıyorsa değerli olabiliyor. Riskli davranışlar genellikle ödül beklentisiyle yapılıyor ve finansal ödüller özellikle riskle ilgili davranışların itici güçleri olarak görünüyor.

ŞİMDİ HUBRIS SENDROMUNA GELİRSEK

Kibir Sendromu fikri, bir politikacı olan Lord David Owen’ın siyasi liderlerin ruh sağlığına olan merakından doğmuştur. Owen’ın katkısının önemi ve ayırt edici özelliği, hem kıdemli bir siyasi lider hem de ruh sağlığı konusunda uzmanlaşmış bir doktor olmasından gelir.

Hubris Sendromunun belirtilerini tespit etmek için kullanılan kriterler; kendi güçlerini zafer elde etmek amacıyla kullanarak narsisistik eğilim gösteren, başkalarına vaat veren, mesihvari konuşmalar aracılığıyla kendini yücelten ve aşırı güven duyan, aynı şekilde başkalarının düşüncelerini hor gören davranışlar bu sendromun varlığı konusunda fikir veriyor.

Owen ve meslektaşları, ek olarak, gözlenen anormal davranış bir başka olası tıbbi veya psikiyatrik nedene (örneğin, hipomani, bipolar bozukluk, depresyon, sinirsel hastalık, travma, uyuşturucu veya alkol kullanımı) bağlı ise Hubris Sendromunun dışında tutmuşlar. Bu kriter, siyasi liderler arasında Hubris Sendromu için bazı potansiyel adayların dışlanmasına neden olmuş.

Örneğin, İngiltere eski başbakan ve politikacıları, Churchill, Owen ve Davidson kibirli özelliklerine rağmen, majör depresif bozukluktan muzdarip oldukları için Hubris Sendromu haricinde tutuluyor. Benzer şekilde, ABD başkanları arasında Theodore Roosevelt ve Lyndon B. Johnson kibirli özellikler sergiledikleri halde, aynı zamanda bipolar bozukluktan muzdariplermiş.

Hubris Sendromu esas olarak siyasi liderlik bağlamında incelenmiştir. Yönetim ve liderlik araştırmacıları CEO’yu ve kurumsal kibri anlamak için de bu sendromu kullanmışlardır. Hubris Sendromu yaklaşımı, sinirbilimsel ve davranışçı bakış açıları arasında da köprü kurarak geliştiriliyor.

Owen’ın görüşüne göre tartışmasız kibirli olan bir Birleşik Krallık hükümet başkanı eski Başbakan Tony Blair’di. Blair 1997’de ezici bir çoğunlukla iktidara geldi ve lider olarak birçok önemli başarıya imza attı, ancak sonunda George W. Bush’un 2003’te Irak’ı işgal etme kararına verdiği destekten dolayı kınandı.

Owen’e göre liderler görevlerinin tabiatı gereği, günlük hayattan, aile olmasa da büyük ölçüde arkadaşlarından kopuk ve sadakatsizliğe veya ihanete maruz, izole yaşıyorlar. Böyle düşününce bazı siyasi liderlerin ve CEO’ların bazen olumsuz ruh hallerine, kişilik bozukluklarına veya değişkenliklerine ve hatta akıl hastalıklarına yenik düşerken, bazı liderlerin “işlevsel psikopatlara” dönüşmeleri, güçle bu kadar sarhoş olmaları ve bunun kişiler arası ilişkileri ve performansları üzerinde zararlı bir etkisi olması durumunda şaşırmamalıyız.

Ayrıca sadece güç değil, güçlü lidere çevrenin nasıl davrandığı yani sistem, adetler de önemli rol oynuyor. Başarılı liderler çevrenin teveccühüne mazhar olup gururlandıkça, sayemizde kibirlenerek her yaptığının doğru olduğunu, en iyi seçeneğin yine kendileri olduğunu düşünüyorlar. Hani haksız da sayılmazlar, tarihteki örneklere baktıkça.

DAVRANIŞÇI YAKLAŞIM

Davranış araştırmacıları, daha genel olarak, aşırı güven, aşırı hırs ve aşırı iyimserliği (örneğin gerçekçi olmayan iyimserlik ve gerçekçi olmayan hırslar), örgütsel karar verme süreçlerindeki daha genel bir etkin önyargı ve hata payının kaynakları ve tezahürleri olarak ele almaya başlamışlar. Aşırı güven, aşırı hırs ve aşırı iyimserlik, başkalarının tavsiye ve eleştirilerine karşı gurur, küstahlık ve küçümseme ile birleştiğinde, kibir oluşturur ve bildiğimiz gibi, kibir hem kişiler hem de kuruluşlar için bir tehlikedir.

Güven, paha biçilmez bir yönetici özelliğidir. Yöneticiye duyulan güven organizasyonların normalde yapmayacakları şeyleri gerçekleştirmelerine ve yeni, yenilikçi teknolojilere yönelmelerini sağlar. Öte yandan, kibirli bir şekilde kendine aşırı güvenen yöneticiler, yıkıcı olmak için yola çıkmasalar ve basiretli yönetim ilkesine göre hareket etseler de, genellikle işin değerini yok eden kararlar verirler. Yeteneklerine ilişkin aşırı yanlış tahminleri onları bu yola sürüklüyor olabilir.

Yöneticinin kibrini körükleyen bir başka aşırı özgüven de popüler iş kültürünün üst kademelerine yayılmaya başlayan ünlülük statüsüdür. Ünlü yönetici olgusu (celebrity) genellikle, duyarlı takipçiler ve medya arasında ortaklaşa yaratılan dramatik bir yükseliş ve sonra düşüş süreci olabilir ve işin içine kibir girdiğinde dram bir trajediye dönüşebilir.

Girişimciler iş başarısı peşinde önemli riskler alan kişilerdir. Yeni bir girişime karar verirken kendinden emin, hırslı ve iyimser olmaları gerekir. Yüksek özgüvenin birçok avantajı vardır, örneğin başkalarını bir iş girişimi projesine katılma konusunda hevesli olmaya ikna etmede faydalı olabilir ve çalışanlara ilham verebilir, motive edebilir ve onlara güven verebilir. Ancak karşılaşılan belirsizlikler, riskler ve elde edilecek kazanımlar aynı zamanda güven ve aşırı güven, hırs ve aşırı hırs ile iyimserlik ve aşırı iyimserlik arasında hassas bir dengeyi de içermelidir. Sınırı aşmak, nihayetinde gelecek vaat eden bir ticari girişimin sonunu getirebilir.

Örneğin; James Dyson torbasız elektrikli süpürge için doğru tasarımı bulmadan önce 5000’den fazla başarısız prototip üretti. Dyson, icadı İngiliz pazarında ilgi görmedikten sonra ayakta kalabilmek için ortağının gelirine güvenmek zorunda kaldı. Telif hakları, İngiltere’deki bir araştırma tesisine ve fabrikaya fon sağlanmasına yardımcı oldu; benzersiz torbasız elektrikli süpürgeler sonunda dünya çapında başarı kazandı.

Bu örnek azim ve sebatın başarısını ispat ediyor. Ama malum sizi başarıya götüren yol, yeniliklerle mücehhez olup da yeni bir yol tutturmazsanız daha ileriye götürmeyecektir,

İLİŞKİSEL YAKLAŞIM

“İkili bağlantı” teorisine göre gelişmiş, yüksek kaliteli lider üye ilişkilerinde, takipçilere lider tarafından güvenilip, karşılıklı alışverişler ve karşılıklı bağımlılıklar geliştiriliyor. İlişkisel tipte bir yaklaşımda karşılıklılık ve güvenin merkeziliği, siyasi liderlerin ve CEO’ların nasıl özel ikili ilişkiler geliştirdiğini anlamaya yardımcı olmada faydalı bir fikirdir. Kibirli liderlikte lider ile özellikle güvenilir bir takipçi arasındaki özel bir ilişki türü gelişir.

Yakın tarihimizde acaba benzer şeyler yaşanmış olabilir mi? Pulitzer ödüllü gazeteci Ron Susking, Irak’ın işgalinden kısa bir süre sonra New York Times’taki bir makalesinde “Bush stilini” kısa ve öz bir şekilde ele aldı: “Tanrı tarafından verilen bir görevde olduğuna gerçekten inanıyor. Bunun gibi mutlak inanç, analiz ihtiyacını bastırır. İnançla ilgili her şey, bir kanıt olmaksızın inanmaktır.”

Araştırmalar, kibrin karmaşık, belirsiz ve dinamik ortamlarda ortaya çıkma olasılığının daha yüksek olduğunu gösteriyor çünkü bu koşullar gelişmiş lider takdir yetkisi, sınırsız doğaçlama ve yöneticinin aşırı imkanlara sahip olması için fırsatlar yaratıyor. Artık liderin hiç kimseyi ya da ne yapılmaması gerektiğine dair tavsiyeleri dinlemeye ihtiyacı yoktur. Aşırı güven, ahlaki doğruluk ve dini kesinlik kibri ile lider, alternatiflerden habersiz ve eylemlerinin olası sonuçlarına karşı duyarsız görünür. Kibirli liderliğin yarattığı tehlike; oynaklık, belirsizlik, karmaşıklık ve muğlaklık zamanlarında artar.

Bir örnek yaşamımdan, 1986 yılında işletmeler genel müdürü olmuştum. Ama ayrıca bir ticari genel müdür de (eniştem) vardı ve patron da (babam) işinin başındaydı. Yani aslında bakalım ne kadar başaracak testiydi. O zaman öyle tebrik çiçek adeti filan da yok. Bir tanıdık geldi. Dedi ki, burası bir imparatorluk, siz de veliahtsınız. Ben hayret ettim. Adam beni baştan çıkaracak. Hemen mimledim ve bir daha görüşmedim. Ben bilmiyor muyum, kim olduğumu!

PARADOKS VE İŞLEMSEL YAKLAŞIMLAR

Yazar kitabını son bölümde pratik bir soru ile sona erdiriyor: Eğer kibirli liderlik bir lideri veya bir organizasyonu hızlı bir düşüşe doğru itebiliyorsa, liderler bunu nasıl farkedebilirler ve başarısızlıktan nasıl kaçınabilirler?

Bu bölüm kibirli liderliği birbiriyle ilişkili iki bakış açısından inceliyor; paradoks teorisi ve süreç perspektifi. Bu iki bakış açısı, liderlerin güçlü ve zayıf yönleri ile lider yeteneklerinin aşırılıkları ve eksiklikleri arasındaki ilişkiyi anlamamıza yardımcı oluyor.

Kibirli liderler kendilerine aşırı güvenmekle sadece kendi düşüşlerini ve ölümlerini hızlandırmakla kalmaz, aynı zamanda başkalarına da zarar verebilir ve geniş kapsamlı yıkıcı sonuçlara sebep olabilirler. Kibir ile yönetilen organizasyonlar da benzer bir davranış kalıbını takip eder. İş başarısızlıklarının örnekleri, başarıyı yönlendiren faktörlerin, aşırı özgüven, aşırı hırs, kibir, küçümseme ve gurur nedeniyle tehlikeli uçlara götürüldüğünde, bir zamanlar saygı duyulan başarılı liderlerin çöküşüne neden olabileceğini gösteriyor. Kibirli liderliğe paradoks teorisi ve süreç felsefesi perspektiflerinden bakmak, kibirin bazen son derece başarılı liderleri ve işletmeleri kendisinin başlattığı yıkıma doğru sürükleyebileceğini daha iyi anlamamıza yardımcı olabilir.

Yöneticilik, iletişim, esneklik, bağlılık ve açıklık güçlü liderlere atfedilen iyi şeyler olarak düşünülür. İyi ama, bu güçlü yönler nasıl başarısızlık üretebiliyor?

Kibirli liderlik, güçlü yönlerden zayıf yönlere ilişkin bir paradokstur. Bolluk koşulsuz olarak iyi olarak yorumlanır ve böyle bir ortamda “azı karar çoğu zarar” anlayışıyla bir dengeye sahip olmak mümkün değildir. Bu bağlamda kibir, çeşitli şekillerde aşırılıklara yol açan bir sapkınlık biçimi olarak ortaya çıkar, aşırı özgüven, hırs ve bilakis alçakgönüllülük eksikliğidir ve hor görme, kibir ve saygısızlıkla ilişkilendirilir; kararlılık veya cesaret gibi lider davranışlarının veya yenilik ve esneklik gibi kurumsal yeteneklerin aşırılığıdır ve aşırı güven ve aşırı hırs lideri zayıflatır.

Başarının nedenleri olan liderin veya işletmenin güçlü yanları gereğinden fazla genişletildiğinde yani aşırı özgüven, pervasızlık ve küçümseme başarısızlığın nedeni haline gelir. Liderler özgür iradeye sahiptir, bu nedenle isteyerek aşırı özgüvenli, pervasız veya küçümseyicidirler ve yetkilerini gereğinden fazla genişletir ve istemeseler de yıkıcı davranışlarda bulunurlar ve istemeden de olsa suça ortaktırlar ve zararın sorumlusudurlar.

Kibirden kaçınılabileceğimizi varsayabilir miyiz? Bu önleyici tıbbın kullanımına benzer ve bir hastalığın erken belirtilerinin tedavi edilmesinin sonraki aşamalardan çok daha kolay olduğu varsayımına dayanıyor. Kuruluşlarda ve kurumlarda kibrin erken başlangıcını tespit etmeyi ve kontrol etmeyi amaçlayan beş farklı yaklaşım öneriliyor yazar tarafından: 1- dilsel göstergelerin belirlenmesi, 2- kibre karşı yüksek güvenilirlikte organizasyon kurulması, 3- daha iyi yönetim ve düzenleme, 4- kibirli bir organizasyon kültüründen kaçınmak ve 5- yönetici ücretlerinin sınırlandırılması.

Kibir konusu üzerinde çalışan araştırmacıların, narsisizm gibi diğer olumsuz çağrışımları araştıran meslektaşlarıyla birlikte karşılaştığı zorluklardan biri, şaşırtıcı olmayan bir şekilde, hubristlere ve narsistlere erişmektir. Kuruluşların ve kurumların tepesindeki yöneticiler veya başbakanlar gibi erişilmesi zor gruplara ulaşmaya çalışırken bu iş daha da zorlaşır.

İnsanların kullanmayı seçtikleri sözcükler ve bunları kullanma biçimleri, bilinçli veya bilinçsizce araştırmacılara, bireylerin zihinsel, sosyal ve fiziksel durumlarının ayırt edici ve nispeten kolay erişilebilen tanısal ve psikolojik bir göstergesini sunuyor. İç psikolojik durumların bir göstergesi olarak dilin incelenmesi, en azından dilin kasıtsız sürçmesinin, kişinin gizli niyetlerini görünüşte, görünür dilsel hatalar yoluyla ortaya çıkarabileceği fikri Freud’a kadar uzanıyor. Araştırmacıların siyasi kampanyalar sırasında liderlerin konuşmalarındaki dilsel kalıpları hızlıca incelemeleri bu bağlamda oldukça anlamlıdır.

Rabbisinin tüm günahlarını bağışlamış olan peygamberler bile her gün tevbe- istiğfar ederlerdi. Sebebi sorulunca da şükreden bir kul olmayayım mı derlerdi. İşte bu davranışı benimsemek, dua ile aslında kendine telkinde bulunmak ve bunu hergün tekrar etmek bir çözüm yolu olabilir.

İşletmelerde ise açık-şeffaf iletişim, öneri toplama, istişare toplantıları, neyi yanlış yaptık ve ne öğrendik, 360 derece geri bildirim, OKR ve KPI ile yönetim gibi usullerin hepsinden istifade gerekir.

ÇÖZÜM

Kitabın sonunda yazar genel olarak yunanca “Parrhesia” konseptinden yola çıkmakta, yani her şeyi açıkça ve doğru söylemek olan ifade özgürlüğünü çözüm olarak sunmaktadır. Kibirli yönetimin zararlarından bir aileyi, bir şirketi, bir ülkeyi kurtarmanın panzehiri olarak ifade özgürlüğü ortaya konmaktadır. Ünlü felsefeci Foucault’un belirtiğine göre; Parrhesia’da konuşulan doğrudur çünkü konuşan onun doğru olduğunu bilir. Ayrıca konuşmacı, hakikati bilmek ve bu hakikati başkalarına iletmek için gereken ahlaki niteliklere sahiptir. Konuşanın samimiyetinin kanıtı ise, tehlikeli bir şey söyleme cesaretidir. Peki konuşmacı, kendi hayatını tehdit ve tehlikeye maruz bırakmayı seçer mi?. Bu çok zor bir seçenek olsa gerek, zaten uygulaması da pek yok, değil mi?! Malum atasözümüz var: Doğru söyleyeni dokuz köyden kovarlar.

Ben derim ki; bu işin başı gururdur. Bugün her kürsüde her hatibin durmadan tekrarladığı gururluyum, gururluyuz diyerek başlıyor kötüye yolculuğumuz. Malum gurur: kendini beğenme, kibir ise kendini başkalarından üstün görme manasına gelir. Gurur: kendi üstünlüğü hakkında olan inanç, kibir ise bu kanıyı başkalarına kabul ettirme arzusudur. Gurur: içten kaynaklanır ve kendi kendine aşırı saygı gösterilmesi, kibir ise bu saygıya dışarıdan ulaşma arzusudur (3).

Yukarda da belirttiğim gibi kibir gibi beyhude bir hissiyatın savaşları, felaketleri, nefretleri, şirket başarısızlıklarını ve büyük fiyaskoları nasıl doğurduğunun daha fazla tarihten örneğini istiyorsanız Kibrin Tarihi kitabına da bir bakmanızı öneririm. Orijinal kapağı çok hoşuma gitmişti onu da bu vesileyle sizinle paylaşayım.

Kaynakça

(1) Sadler-Smith E. (2020). Hubristic Leadership, Sage, 204 s.

(2) Turenen, A. (2022). Kibrin Tarihi: Sen Benim Kim olduğumu Biliyor Musun?

(3) https://tr.wikipedia.org/wiki/Gurur